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在中国，一提到B2B，大家的反应就是阿里、慧聪这样的电子商务平台；但是，探究基于互联网的B2B的本质，就会发现B2B的核心在于两端的企业而非平台。事实上，在我们提到的交易平台之外，企业对于物流仓储的刚需没有得到应有的关注。
一、B2B的发展历史与现状简介
从上世纪末开始，随着企业内部信息化（内联网）建设在降低运营成本、提高工作效率、增强企业竞争力方面所取得的巨大成功，企业自然而然地开始出现“将内部IT网络延伸到自己的供应商或客户之处，从而与外部供应链合作伙伴实现电子化的互联互通”这样一种强烈的需求。正是在这一市场需求背景之下，IBM于2002年提出“电子商务，随需应变（E-businessondemand）”的企业发展战略。
由IBM所引领的这一股“电子商务”潮流，在当时主要指的就正是“企业与企业”之间的B2B电子商务，在那个尚属“渠道为王”的年代，C2C还只是买卖旧货的“跳蚤市场”，B2C还处在前途未卜的萌芽状态，普通人对于“电子商务”的理解与认识知之甚少，“电子商务”还主要只是少数大中型企业内部相关专业人士关心与研究的课题。以国内的华为、中兴、联想等先进企业为例，基本均在2003年左右开始研究实施自己的B2B电子商务战略，着手以“供应链业务外部协同”为核心诉求的“企业外联网”建设。
然而，历经过去十多年的发展到如今，原本少有人看好的，面向普通消费者的B2C电商（网上零售）其发展可谓高歌猛进、欣欣向荣；而原本很多人（如IBM等一干大中型企业）寄予厚望、投入不菲，以“供应链业务网络协同”为核心诉求的企业间B2B电子商务，其发展却是步履蹒跚、成效不大，远未达到当初的预期。
据美国一家权威研究机构“SupplyChainInsight,LLC（下文简称LLC）”在2014年发布的一份研究报告：80%的企业仍然主要是在依靠电话、传真、电子邮件、电子表格数据（如Excel）等传统方式与供应链合作伙伴（供应商、客户、物流商等）进行商务活动的协作连接，远未达到所谓“电子化互联互通、供应链可视化”的程度。
而相较于欧美发达国家，有“世界工厂”之称的中国，有关“B2B电子商务”的发展，其总体水平则是显得更为落后，因为代表未来B2B电商发展趋势，以“业务流程互联互通、供应链可视化”为核心诉求的一种创新商业模式“供应链商业网络（SupplyChainBusinessNetwork，SCBN）”，在发达国家已经有十多年的研究与发展历史，目前正借助“云计算、移动互联、大数据”等技术进步的推动，渐有燎原之势，而国内的所谓B2B电商，则迄今为止还仍是主要在层次较低、价值越来越有限的“信息黄页中介型”的商业模式中苦苦挣扎、找不到转型升级的出路。
二、供应链业务协同是B2B电子商务的核心诉求
在企业B2B电子商务发展的早期阶段，企业供应链业务的网上协同，主要指的就是企业与企业之间“买卖（过程）”的网上协同问题。由于“买方”在供需双方的竞争关系中总是居于主导地位，故企业实施基于B2B电子商务的外部业务协同，通常都是从企业采购业务开始的。
但必须指出的是B2B之间的“买卖（交易）”与面向普通消费者的B2C类业务相比，在“决策过程（事前）、采购履行（事中）、绩效考核（事后）”等诸多方面是有重大区别、甚至本质不同的。B2C个人网购的“下单”就意味采购过程的基本结束，而B2B业务的“下单”却意味着采购过程才刚刚开始：
（一）企业供应链采购的不仅是物料本身，更是与供应商的协作关系
与B2C个人采购主要关注的是商品“价格”不同，B2B企业采购业务通常需要从所谓“T（技术）、Q（质量）、R（响应）、D（交付）、C（成本/价格）、S（社会责任）、E（环境保护）”等七个方面做综合考虑。企业不仅要考虑所采购物料自身的成本，而且还要考虑采购全流程、全生命周期之内的总成本。企业的采购环节上承公司的供应链神经中枢“计划管理体系”，下接公司的日常业务运转体系“库存、制造”，外连公司的商业合作伙伴（供应商、外协商），既是公司最大的成本中心（花钱大户），也是公司重要的利润之源（节约的每一分钱都是利润）。
自“企业资源计划（ERP）、供应链计划（SCP）”等等现代管理软件技术被广泛应用于企业管理实践以来，企业供应链采购业务的行为模式已经发生了巨大的变化，主要表现在：采购战略（Sourcing）与采购执行（Fulfillment）分离所导致的采购PO碎片化（小批量、多批次）；基于供应链柔性要求而导致的PO频繁更改成为常态，供需双方之间对于计划与需求预测数据的共享与反馈有更高要求；供应商管理库存VMI、寄售/寄销、JIT（无库存制造）、三角贸易（DropShip）等各种新采购供应方式的应用；等等诸多方面。这些企业供应链业务的发展变化无一例外地均指向同一个B2B电子商务诉求：企业与供应商之间的在线业务协同及供应链可视化问题。
诚如LLC在其研究报告中所指出的那样：信息爆炸时代，供应链信息正以小时为单位快速变化，每个采购订单平均需要更改一至三次，企业需要与商业合作伙伴之间，按小时同步并刷新数据；传统的电话、传真、电子表格（Excel）以及电子邮件的沟通方式，由于缺少可记录性、可追踪性、可交互性，已经难以满足供应链业务协同的发展需求。
（二）企业供应链采购业务的不同分类与专业特性
首先，基于采购目的不同，企业采购可划分为“生产物料采购（ProductionPurchase）”与“非生产物料采购（Non-ProductionPurchase或GeneralPurchase）”，前者企业采购的目的是使之成为自家产品的一部分，例如“原材料、辅助材料等等”，后者企业采购的目的则是主要用于企业自身消费与使用，例如“办公用品、仪器设备等等”；
其次，企业的不同采购分类之间，在“业务流程、管理重点、控制要素”等方面也是有很大差别的。通常来说，对于生产物料采购，更强调供应商的资格认证，及其合作过程的计划性、长期性、协同性等因素；而对于非生产物料采购，则更强调采购流程的便捷性、规范性与可控性等因素；
此外，与B2C业务的集“需求、采购、验收、付款”等多种角色于“个人”一身不同，B2B采购业务过程所包含的“需求、申请、认证、计划、执行、接收、付款”等不同阶段，通常是由企业内不同业务部门、不同业务环节、不同操作人员，基于确定的业务规则与权限，分别负责完成的，这是企业内部专业化分工与职能管理的基本要求。公司的业务规模越大，其专业化的分工就越细，随之而来的内部各部门之间、内部与外部之间的B2B业务流程就越复杂，电子商务协同的重要性就越高。
（三）企业B2B电子商务必须能与其内部信息化系统融为一体
这是一个B2C业务根本不会存在，但对于B2B业务来说却是事关“生死存亡”的大问题。在企业与企业之间的B2B业务中，无论是作为买家（采购方）还是卖家（销售方），其业务本身都与其企业内部的其它业务模块诸如“库存、计划、采购、销售、财务（应收/应付）、基础数据（物料/供应商/客户）”等具有高度的相关性，客观上均要求外部的B2B电子商务能与内部的业务流程融为一体。
任何不能与企业内部信息化系统（ERP）实现互联互通、高度集成的B2B电子商务，其使用价值都是十分有限的，因为其带来的价值往往被其带来的更多麻烦所淹没，过往十几年的B2B电子商务实践历史已经充分证明了这一点。而这一点正是过去若干年B2B电子商务发展的矛盾与障碍所在，也是未来B2B电子商务平台希望能够获得“突破”的焦点所在。
综合以上几点所述，我们再返回来检视以阿里1688为代表的一众B2B电商平台系统，就会发现它们都具有一个比较明显的特征：把仅适用于个人、相对比较浅显的B2C电商模式，“简单化”地应用于具有复杂业务诉求与管理要素的B2B电商。因此，若从供应链业务外部协同的角度来考察，对于（供需双方分别为）“大企业与大企业”以及“大企业与小企业”之间的B2B电子商务，它们基本上没有什么使用价值；对于“小企业与小企业”之间的B2B电子商务，若非其中一方是个体户或者规模小至不具有基本的内部管理职能分工，也很少会将其应用于实际的采购业务过程；
有人在分析B2B电商与B2C电商的发展差距时，认为原因是“B2C业务标准化比较容易，B2B业务比较复杂，难以标准化”。事实上，B2B电子商务的标准化与规范化，早在2003年左右ORACLE与SAP相继推出其“供应链网络协同管理软件组合产品”时就已臻于成熟，在时间上可以说一点也不晚于B2C电子商务，只不过因其是作为世界顶级管理软件的一个组成部分，具有高度的专业性、复杂性，应用门槛很高，加之昂贵的使用价格，使得其只是在极少数大型企业内才能见到。
此外，导致包括阿里1688在内的一众B2B电商平台，多年以来难有大的改变与进展的另外一个重要原因，是B2B类软件产品本身发展所具有的一个重要特性“路径依赖”。与B2C类软件产品“因业务流程比较简单，产品的修改自由度非常大”不同的是，B2B类产品其在早期的设计基因与业务模型基础，往往决定了其今后的发展空间与所能到达的高度。国内企业管理软件行业过去二十多年发展的悲催经历与失败教训，证明B2C类所谓“小步快跑、快速迭代”的产品开发思想，很难适用于B2B类产品。
三、供应链业务外包渐成B2B电子商务的重点领域
随着信息技术的飞速发展，商业基础环境的不断变化，“供应链业务外包”（亦称“业务流程外包”BPO，BusinessProcessOutsourcing）不仅已成为一个业界所广泛接受的现实存在，而且也越来越多地成为很多企业开展供应链业务的“首选”。B2B电子商务的发展也从早期阶段的供需双方一般的“买卖”（贸易）关系领域，逐步扩展至企业与（包括物流商在内的）外部合作伙伴之间的更紧密、更深层次的协作关系领域，且因其需求相对更为“刚性”的特点而逐步成为重点领域。
根据LLC的研究报告，在其2013年所做的样本数为78家企业的调查中：“平均下来，公司已外包了制造业务的32%和物流业务的48%”。注意：这里的“物流业务”所指实质上包含两部分内容：一是运输物流外包；二是仓储物流外包。由于“制造外包”与“物流外包”所蕴含的对企业的巨大商业价值，企业外部供应链已不再是一个“单纯”的链条，信息流动也不再是线性的或“点对点”的，它是一个有许多合作伙伴的复杂网络，数据流是动态的，因而，对于企业与外部合作伙伴之间的B2B电子商务，也提出了更加迫切、更为高级的管理需求。下面我们重点介绍供应链物流外包：
（一）运输外包
目前大部分企业的“运输”业务都可以说是“外包”的，都是交给所谓“第三方物流公司（3pl，third-partylogistics）”来完成的。企业之所以很容易就实现“运输”业务外包，除了“运输外包”能聚焦核心业务、大幅度降低成本与管理复杂性之外，原因还在于“运输业务”处于企业供应链管理的“末端”环节，与企业内部其它业务环节的“关联性、协同性”程度比较有限，因此，即使是在企业内部或物流公司于运输领域“信息化”程度均很低的情况下，一般也并不妨碍企业“运输”业务“外包”工作的正常开展。
当然，这并非是说“企业与物流公司”之间不存在“（基于B2B电子商务的）运输业务协同”的相关需求。实际工作中的情况是正好相反，作为一种“必备性”要素，几乎所有的大中型企业在认证选择“运输供应商”的时候，都会将运输商的“信息化服务水平”作为考核条件之一；都希望能够与运输供应商之间实现“电子化的承运任务下达/接收、实时透明的承运过程信息跟踪、准确高效的承运费用结算”等等在线业务协同。但这种管理要求在面对“国内运输物流商的信息化应用水平普遍十分低下”这样一个大环境之下，最终往往会在“运输价格”（足够低）因素面前而网开一面、流于形式。
此外，过去十多年国内运输（物流）行业信息化发展的整体水平很低，企业（货主）与物流公司自己均重视程度不够的另一个重要原因是：包括SAP/ORACLE企业管理套件在内的传统运输TMS管理软件，在产品设计理念、业务模型以及实际应用方面，还是基于“运输操作的全过程”主要是在企业或物流公司“内部完成”的角度来考虑的，并不适合当今“一个企业货主同时有多个外包运输商”或“一个运输商同时服务于多个外包企业客户”，或者“一个运输商既具有多个外协（转包）的运输商，同时也是多个运输商的外协（转包）运输商”，这样一种“社区化的多对多外包协作”的复杂商业生态。
值得庆幸的是，随着云计算、移动互联网技术的发展，一种“全新”设计理念（社区化+SaaS+移动互联）的所谓OTMS运输管理软件平台已经在市场上出现，该类“运输平台”以将数量广大的“企业（货主）、运输商、货车司机乃至收货人”连接成一个“信息充分共享、业务流程高度协同的整体”为核心诉求，致力于构建一个具有自我扩张能力的、在线的社区化运输生态系统，从而促进运输（物流）行业信息化整体水平的提高。
（二）仓储外包
仓储物流外包”看起来好像要比“制造外包”门槛低得多、容易实现的多（因为无需什么价值不菲的专业生产线设备）。但实际情况却是正好相反：这是一个事实上几乎令所有的企业供应链总裁、物流总监，几乎所有的第三方物流公司均感“头疼不已”的“老大难”问题。实际工作中，几乎所有的“货主”（有一定规模的企业）都有“仓储物流外包”的现实强烈需求，原因主要有三：
一是大多数企业的生产经营活动或市场需求都具有季节性或波动性，自有的“仓储场地”的体量大小存在一定刚性，很难根据需求随时扩大或缩小，而第三方物流公司仓储面积的使用，由于服务于不同货主的需求波动可相互抵消，因而弹性变化就大很多，允许单个企业可随时根据需要灵活增减；
二是企业自管仓库的“地理位置选择”限制性因素较多（要考虑管理的方便性、可能性等等），不可能象物流公司那样遍布很多城市，或随着一个城市的经济发展，不断地往成本更低的地方迁徙、移动（离市区越来越远），因此，要想有效降低“仓储成本”，借助第三方物流公司的“仓储外包”服务就几乎是唯一的可能选择；
三是相对于许多比较“高端”的大中型企业，（国内的）物流行业总体上来说还是属于比较低端的、用工管理非常灵活的“劳动密集型”行业，将对人员素质、技能要求不高的“仓储物流”操作整体外包给物流商，不仅能获得很明显的“比较成本优势”，而且也能有效避免企业在人力资源政策上的诸多难题；
几乎所有的物流公司（3pl）也都希望“货主”能将“仓储物流”外包给自己，并且从“仓储与物流操作”（库房租赁、商品保管、分拣、搬运、包装、拆解等）的作业过程角度来看，物流公司也的确能够提供成本更低、效率更高，操作更为专业的仓内物流作业服务；物流公司也只有通过“仓储物流外包”等能够提供更多附加值的服务（如仓储配送一体化），与企业之间结成相对更为深度、牢固的合作关系，才能避免在门槛很低、竞争惨烈的“运输”市场靠价格战求生存。
然而，这个看起来“你情我愿”、似乎很容易实现的“仓储外包”，实际做起来却存在着一个非常大的困难与障碍，外包之后企业库存管理的便捷性、有效性、可靠性难以保证。这里所说的“库存（Inventory）管理”并非一般意义上的“仓库（Warehouse）管理”，它是指从企业的计划、采购、制造、销售、成本、财务等多个角度对物料资源进行综合平衡与控制的一项基础性、策略性管理工作，并非普通人所显见的“实物管理、仓内作业”那么简单。库存管理与控制是“企业资源计划（ERP）”的核心与基础，有关库存管理的各项数据的准确性、变化的实时性，以及与其它业务环节（计划、采购、制造、销售、成本、财务等）的关联性、集成性，会直接影响到一个企业的生产经营活动能否有效开展，管理目标能否顺利实现乃至企业的生死存亡。（包括“凡客、红孩子”等在内的众多曾经一时风光的电商企业，最终都因库存问题而倒下，就是有说服力的明证）。
因此，如若实物操作层面的“仓储外包”不能有效解决“来自物流商的外部数据与企业内部信息系统的实时交互，外部业务流程与企业内部管理的无缝对接”这个核心问题，则看似简单的“仓储外包”就会因管理不便、风险太大，招致企业内部多个部门的强烈质疑与反对，而最终难以实施。企业（货主）能否顺利实施“仓储物流外包”前提与条件的本质，归根结底还是“企业与物流商之间必须能够实现B2B电子商务的互联互通”。而这一点又正是目前绝大多数国内所谓第三方物流公司（3pl）所无法满足的，主要原因也有三：
一是目前绝大多数物流公司自身的信息化建设水平都很低，还停留在依赖EXCEL表格进行功能极其有限的库存管理，使用EMAIL定期或不定期向货主发送简单统计报表的原始阶段。对于货主来说，仓储外包之后的库存管控就几乎等同于“黑箱作业”，既不能保证数据的可靠性、实时性，也无法满足货主的可视化、可交互性要求，更遑论能与企业内部信息系统的集成；
二是即使少数物流公司自己能够拥有一套像样的仓储管理（WMS）系统，对于很多企业（货主）来说也是使用价值非常有限。因为在当今国内“企业货主与物流商之间难以建立长期性、战略性合作关系”的营商环境之下，无论是物流商一方，还是企业货主一方，大都既缺少能力也缺少意愿去花代价来实现或维持物流商的WMS系统与企业内部ERP系统的“集成”这一复杂的系统工程。
三是目前市面上可供物流公司选择使用的主流的传统仓储管理（WMS）软件，其设计思想与业务模型脱胎于早期的单个（制造）企业的内部仓储应用管理，并不适用于当今互联网应用环境之下，一个物流商同时为多个企业货主、在多个地点（城市）提供仓储物流外包服务，或一个货主同时使用多个物流商、在多个地点（城市）实施仓储物流外包，这样一种“多对多外包协作”的复杂商业生态。
实际工作中，不少大中型企业为了在实施“仓储外包”的同时，仍能够保证库存管理的有效受控，不得不采取“将企业内部的ERP系统延伸到物流商处，自己派人到仓库专门负责系统操作，或努力教会物流商仓库人员操作复杂的ERP系统”的“权宜之计”（例如“华为、艾默生”等过去都曾经这么干过）。但这种方式存在“IT安全风险大（企业内部IT核心系统暴露于外网）、实施成本代价高（需要外部专线连接、专人管理操作）、对物流商操作人员管理有较高要求（素质高且较稳定）、物流商方面有效配合困难”等等一系列问题，难以从根本上满足企业“随时随地、随需应变”的仓储外包要求，因而也无法普遍推广应用。
四、物流已成为B2B/B2C电子商务发展的关键所在
互联网应用使得传统的商业模式三要素“商务流（订单获取）、资金流（货款结算）、实物流（仓储承运）”可以实现相互独立与分离，无论是面向普通消费之者的B2C业务，还是面向企业的B2B业务，均可以在基于“分布式仓储”的前提条件之下，实现“去渠道化”的企业电商直销，而要实施“分布式仓储（离用户更近）”到全国各地（乃至全球各地），不依赖第三方物流公司的“仓储外包”，对于绝大多数企业（卖家）来说就几乎没有同时实现“成本低、时效快、服务好”这一电商销售管理目标的可能性。
诚如LLC在其“构建企业对企业的B2B供应链商业网络”研究报告中所做的结论：基于供应链广泛“外包”这一现实，市场迫切需要一种新的IT基础架构来为之提供支撑；与十年前相比，过去的诸多“不可能”现在已变为“可能”；但是，要想占得先机，企业需要更新观念、转变思维。
LLC该研究报告的结论目标指向，正是“构建一个连接企业所有商业合作伙伴（供应商、客户、物流商、承运商、分销商、零售商等），并且相互之间能够实现业务流程电子化互联互通的公共IT网络平台（Supply Chain Business Network）”；该平台是SaaS模式的公共平台，而不是某个企业的私有平台；该平台是“去中心化、社区化”的，每个成员企业都具有独立、平等的地位，并基于平台构建发展属于自己的外部供应链商业协同网络；供应链/物流“外包”是该平台建设的一个核心组成部分，物流商在其中扮演着一个连接彼此（供需双方）的特殊角色，起着不可或缺的作用。