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它是最受雷军追捧和效仿的一家企业，除了小米，雷军每次谈到它时，最为兴奋。雷军曾称，有三家企业对他创建小米影响深远，一家是同仁堂，一家是海底捞，而第三家就是它。
它比沃尔玛晚出生20年，单店业绩却是其4倍，是沃尔玛强劲的敌手。
它是巴菲特和芒格最爱的公司之一，被星巴克称为“价格警察”。
2001年，亚马逊创始人杰夫·贝佐斯与Costco创始人有过一次会面。这次会面影响了贝佐斯的持续关注点，之后亚马逊将注意力倾注在了客户忠诚度以及低廉价格上。连亚马逊的金牌会员制度也是受到了它的启发。
它就是仓储式会员量贩店鼻祖——好市多 (Costco) ，美国最大的连锁会员制仓储量贩店，1983年，20多岁的沃尔玛已经是世界第一大零售企业了，彼时第一家Costco门店才刚刚开业。2014年，好市多成为全美第三大零售商，2015年，好市多Costco是全球排名第二的零售商，成为了沃尔玛强劲的敌手。到2016年7月1日，好市多总共拥有705家店，分布在美国、加拿大、英国、日本、台湾等地。
当所有的老板都在追求毛利不断增长，只有它家整天在想，如何可以少赚一点，今年毛利10%，明年能不能9.5%，后年9%就好。在全球的好市多里，都藏着一个14的神秘数字，意思是所有的商品的毛利不得超过14%。
一、从货场卸货员，到沃尔玛强劲的敌手
这家让雷军、巴菲特、贝佐斯等大佬都如此赞赏和追捧的超市Costco，背后的那个男人是个怎样的人呢？
Costco超市的创始人，叫詹姆士·辛尼格。平时的辛尼格，看上去像一个退休的中层管理人，而不是一个世界排名前十的零售企业创始人。
在与来访者商谈的时候，他总会亲自去大厅迎接客人到他的办公室。他从不让秘书替他接电话，他的办公室家具是20多年前的老古董。他跟巴菲特有一点很像：两个人都不希望被外界太夸大或神化。从衬衫到袜子，辛尼格一身穿着都是Costco的商品；从公司成立到2012年他辞去CEO职位，每年至少要花200天去全球9个国家的580家Costco巡店；他的年薪是一个同等规模公司CEO年薪的三分之一，他退休的前一年，年薪仅为35万美元，加上股票等额外收益，一年拿到手220万美元。
1954年，辛尼格在Fedmart（美国一家折扣零售店）做货场卸货员，正是在那时他发现了自己对零售的兴趣。二十世纪五六十年代的美国正迎来新一轮的经济繁荣，国内生产总值持续增长，零售行业面临快速增长的机会。在Fedmart，辛尼格一直升到了副总裁，负责商品和店面运营。期间，辛尼格接触和了解了其创始人Sol Price的仓储零售店形态和理论。
1983年，辛尼格和西雅图的Jeff Brotman合伙成立了Costco。之后，他将在Fedmart学到的模式应用到了Costco的门店里：商品品类保持在4000种左右，每个小的细分商品品类，在Costco只有一到两种选择；商品的毛利率不超过14%，尽可能地降低价格；收取会员费，主要服务中产阶级。
二、Costco的运营模式
辛尼格的运营策略很简单，就是以最低的价格提供最好的商品。为此，他们去掉了一切不必要的东西以降低成本，比如豪华的装修、大量的销售人员，甚至运输和仓库储备。他曾多次拒绝了华尔街咨询人士提出的上调价格以提高利润率的建议。他说：自己在零售业摸爬滚打几十年，看到太多沉沉浮浮，许多像希尔斯(Sears)那样曾经辉煌一时的商家最后变得门可罗雀，就是没有抵制住加价的诱惑。
（一）两条独特的硬性规定
在Costco内部，有两条硬性规定帮助了高质量的产品卖得便宜。一个是所有商品的毛利率不超过14%，一旦高过这个数字，则需要汇报CEO，再经董事会批准。第二一个就是，面对外部供应商，如果他这家企业在别的地方定的价格比在Costco的还低，那么它的商品将永远不会再出现在Costco的货架上。这两条严格地执行下来，才造就了Costco商品的低价，平均的毛利率只有7%，而一般超市的毛利率会在15%-25%。
而对于这样的低价，消费者是喜闻乐见的。雷军就回忆，几年前自己和金山一帮高管去美国，CEO张宏江一下飞机就租辆车直奔Costco，后来同行的7、8个人也去了，回来以后很激动。而激动的原因是，商品价格实在是低，比如两个新秀丽品牌的大箱子，国内要卖大概9000人民币，而Costco只要150美元，合人民币900元。对于这批远道而来的客人，无疑是捡了个大便宜。
（二）异于常规的经营模式
而把平均毛利率压到7个百分点，需要的不仅仅是管理层拍脑袋的勇气，更重要的在于Costco异于其他常规零售企业的经营模式。
1.超低的库存
首先，Costco的SKU（库存量的单位）低到吓人，只有4千不到，3700左右的SKU。这也就意味着，每个小的细分商品品类，在Costco只有一到两种选择，Costco会选择他们认为有“爆款”潜质的商品上架。低SKU带来的一个直接的正面效果是，Costco库存周期只有29.5天。库存周期的压缩，带来了资金运转效率的提升，经营成本也在一定程度地下降。
我们通常会认为电子商务的运营效率较之传统企业要高，但是Costco所体现出来的高运营效率让很多电商也相形见绌，一个非常重要的指标是库存周转天数，Costco大部分年份都在30天以下，而沃尔玛和亚马逊的这一指标基本在40~50天之间，以3C、家电等高周转品类为核心的京东也在35天左右。
2.盈利全部来自于会员费
Costco是一家会员制仓储超市，只有会员或者会员额外带的消费者才能进入消费。她的低毛利率正是源自于其对零售商业模式的这种创新，将所售商品维持在平价，毛利只要能大致抵消日常的运营费用即可，公司的盈利则几乎全部来自于会员费。
Costco的会员分为非执行会员和执行会员，在美国和加拿大非执行会员的年费为55美元，执行会员的年费为110美元。相比非执行会员，执行会员可以享受一年内销售金额2%，最多不超过750美元的返现，以及其他一些优惠。
2014财年（2013年9月1日至2014年8月31日，下同），Costco的付费会员总数已经超过了4200万，其中执行会员占比在40%左右，会员的续签率在美国和加拿大达到了91%，全球平均水平也有87%。
3.只销售最优质的产品
Costco能够保持低价的另一个重要原因在于：这种精选优质商品、深库存的模式提高了单个商品的采购量，提升了企业相对于供应商的议价能力，也极大地降低了其商品的库存和运营成本，有利于保持商品的价格竞争力。除此之外，Costco尽一切的可能去降低商品的售价，让利给消费者。例如保持质朴的店面装修，几乎不打广告，直接与厂商洽谈专供，打掉一切的中间环节等等。
物美价廉的商品，同时又有足够让人放心的服务保障，Costco牢牢地占领了消费者的心智，使得他们每次走进Costco购物都感觉像是捡了极大的便宜。
正是因为这样的原因，虽然电子商务正在不断侵蚀传统零售商的市场份额，投资者对传统零售业感到悲观，但是Costco的销售额却在不到10年的时间里翻了一倍多，这对于一个几千亿销售规模的公司来说是非常难得的，这种成长速度远远超过了沃尔玛、塔基特等知名零售企业。此外，Costco的股价表现也非常稳健，在10年里增长了近4倍，这样的表现超越了经济周期性低迷和金融危机的影响，所以Costco成为查理.芒格想带进棺材里的企业，也是雷军非常推崇的企业之一。
4.服务好得比海底捞还“过分”
都说海底捞的服务有毒，但如果你体验了Costco的服务，绝对会颠覆你的世界观。我们曾经看到无数因退货而破产的企业案例，比如在美国市场销售液晶电视的歌林，因为一款产品的高退货率，成为它破产的原因之一。
而Costco的退货政策，却相当疯狂。Costco规定，除了电脑、数码相机和投影仪等一些电子产品需要在购买后90天内进行退换外，其它商品没有退货期限。也就是说顾客在购买后，随时都可以拿着商品无理由退换，而且不需要提供购物收据。
关于Costco的无理退货，曾经一度刷屏社交网络，比如有人成功推掉已经发烂的桃子、蔫掉的盆栽、吃到只剩一颗的巧克力盒，买了几年的衣服。
不管你的理由是什么，收据有没有，时间过去多久，只要你的Costco会员卡里有消费记录，都可以成功推掉。有网友调侃，在Costco可以品尝能撑饱肚子的免费试吃食物，可以通过不断的退换鞋，让你好几年都不用花钱买新鞋，可以免费换掉跑了1000公里的米其林轮胎。只要你有一张Costco会员卡，就能养活自己。Costco通过这种特别“过分”的服务，你会发现，最后反而Costco的退货率特别低。
三、雷军学到了什么？
近日，雷军约见6名互联网专家，做了一场为时3小时的闭门交流。交流中，雷军说：“美国零售业，拼的就是效率。”他用美国零售企业沃尔玛和Costco的例子，分析了Costco做到“零售价比批发还要便宜”的原因：
（1）精选商品，只卖4000个SKU；
（2）提供让用户觉得惊喜的商品；
（3）从互联网金融里省钱；
（4）减少服务员，从人力成本省钱。
因此，雷军得出了自己的结论：“小米要干的，其实也一样。第一，把东西做好。第二，提高效率，要很低的毛利率。”这已经不是雷军第一次提到Costco。在很多公开演讲中，雷军都曾将小米与Costco作类比。
（一）雷军从好市多学到的3招
第一招：精选商品，只卖4000个SKU
你要知道沃尔玛至少几十万种，Costco精选到什么程度呢？他的合伙人说，我卖的所有的东西都是我自己选的，家里用过的，我觉得好我才卖。因为卖的品种少，就跟上游厂商拼命压单价，加6%直接到最终店面，恨不得比人家批发价还便宜很多。”
好市多数量与效率把握非常到位，虽然量小，但是好市多选的非常好，帮顾客提前做好了选择，消费者来了不必纠结应该买那个品牌，好市多有庞大的采购部门，所有上架的商品都必须经过层层审核，才会出现在消费者面前。商品好、结账后迅速离场，卖场可以吸引更多的人进场，创造更多的业绩。
第二招：互联网金融
号召它的用户用Costco的信用卡，它能分一两个点，利润实际主要就来自于会员费和信用卡。没错，会员费是好市多最重要的特色，好市多的会员有着非常高的品牌忠诚度，续卡率高达91%。
会员费的本质是什么？就是顾客进店，还没有买东西就已经付钱了。所以好市多的采购必须竭尽所能为会员挑选到最好的商品、最实惠的价钱，提供最优质的服务。
第三招：砍中间环节，砍价格
好事多服务员很少，节省人力成本，零售价比批发还要便宜。
（二）好市多还有哪些让顾客尖叫的点？
1.无理由不限时退换货
你可能看到许多超市的规定，退换货只限7天以内，甚至和顾客各种纠缠的时候，只有在这里，退货不问原因、不限时间，关键是，只要你不满意，随时可以退换。
全世界的好市多都可以无条件退换，甚至连吃一半的饼干，用过的电器，好市多这样全球罕见的退换货让消费者放开手脚消费，与此同时，退换货对于产品和供应商是一个很好地检验方式，被退货太多的供应商自然压力很大，在以后会更加注重品质。
2.饥饿营销：看到就抢
到好市多看到便宜的东西一定要立刻就买，因为下次来可能就没了。另外，许多畅销产品、季节商品只进一次。
好市多常常把热卖商品摆在不起眼的角落，比如自有品牌KS坚果，销量异常火爆，但是好市多却把它放在非食品区的角落，会员需要转一圈才能找到。
其实进去只想买一包手纸，但是每次都会买一大车回家，商品每次摆放的位置都不一样，推着购物车转一圈下来，这招也是好市多独特的寻宝妙招。
比如一款热销商品上架，开店前2小时人们就会排起长队，一般不到5分钟商品就被秒杀一空。
3.让顾客占便宜
另一个秘诀就是试吃，现在很多的超市也有新品试吃，但上前品尝的人寥寥无几。因为试吃的小样太寒酸了。
好市多规定，试吃的分量要够大，不怕客人吃，因此试吃经常常要排很长的队。只要举办试吃活动，当天商品的销售额能大幅增长2到3倍。很多吃货对好市多的试吃样品，这里拿一点，那里拿一点，基本上一顿饭解决了。
美食区提供免费的酸黄瓜或者洋葱，坚持让消费者占便宜，这样一来，消费者的投诉就大大降低了，这是最好的口碑营销。
4.低价商品引流
在好市多，一些商品根本没有利润，比如说烧鸡4.99美元的。但是这只烧鸡吸引了大量的客流。每年销量接近6000万只。对于晚餐想简单解决的消费者，这种鸡是不二之选，好评如潮，为好市多的口碑做出了很大的贡献，拥有大量粉丝，这只鸡甚至还拥有Facebook主页。
雷军在演讲中这样说：“但是这个创始人还在公司管理，他的梦想就是做成一个伟大的公司，他根本不在乎公司是不是自己的。他用了15年的时间才让美国人民相信Costco，因为大家都觉得无奸不商嘛，你肯定蒙我了。进了Costco，不用挑、不用看价钱，只要闭上眼睛买，这是一种“信仰”。
Costco巨大的成功归结起来无非是做到了三点：将商品做到了极好，将价格降到了极低，同时又将服务做到了超人预期，很好地诠释了零售的本质规律。这或许也值得我们所有人学习吧。