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2016年5月14日，德邦在上海总部召开了全国总监级电话会议，以下是会议实录：
2016年已经过去了三分之一。今天开这个会，跟大家沟通一下前四个月的情况，看我们下一步如何更好地完成全年目标。前四个月，我们的收入总体上完成得还不错，利润则是大大好于预期。按这样的势头保持下去，年底大家的长期激励和超额利润分享实现翻倍很有把握，甚至是去年的三倍也是有希望的。
以上是截至目前的总体情况。但同时，我们也还存在着很多的问题。这些问题得不到有效解决的话，我们完成今年的目标就会存在很多变数。
优化人才布局，实现人才流动的良性循环
我们沿海地区的任务完成得还不错，排名比较靠前。但是有些中西部区域任务完成得还是挺艰难的。为什么会出现这种情况？我们曾经也有过深圳、广州、东莞等区域完成没那么好，但换人后就改变了的情况。所以我觉得，这跟人才有很大关系。但是公司现在有一种现象：那就是中西部的人愿意调到沿海，一线的人愿意调到总部，但要是把人调到一线，调到中西部，可能就不愿意去了。我们现在出成绩的人好像主要是在沿海区域，那么选拔人才要看业绩的话，中西部的就吃亏了，久而久之，更没人愿意去中西部了，那么中西部就会越来越差，相当于自动放弃了。所以这种现象亟需扭转。
华为为什么这么牛？他们把那些牛人都安排到了非洲、南美那些条件艰苦的区域，然后等他们干出业绩之后，再从这些区域提拔起来，这样才有了现在的华为。华为为什么在那些区域的市场占有率很高？肯定就是牛人去打下来的！否则，牛人都不去，都是水平差的人去，他在这些市场的占有率能高吗？
所以，德邦要发展，我们未来的人才布局就是，把牛人调到一线，调到中西部、不发达、艰苦的地方去，让这些地方出人才。所谓“出人才”，就是让他们水平进步得快，级别也要提拔得快。争取通过一段时间的调整，逐渐实现人才流动的良性循环，形成中西部地区业绩好、提拔多、抢着去的用人氛围。
我知道很多总监级以上的同事，大多都已经结婚，有了孩子，不想调动，不想两地分居，不想跑来跑去。但是如果你不想调动，那提拔的机会肯定就会比别人少。人家华为是在全世界范围内调动，家属大部分没跟着动，家庭肯定是做出了一定的牺牲，这样才成就了今天的华为。我们德邦才只是全国范围内调动。你既想水平进步快、工资涨得快、级别提得快，却还不想调动、不想付出，那你的机会肯定就会少很多。未来要想在德邦有更好的发展，来回调动是肯定的。
虽然总体上总是说德邦物流在人才培养方面有很大优势，但我们改进的空间还很大，要尽力把人力资源优势发挥尽。各地人力资源部门也要切实负起重任来，和业务部门一起把人才布局做到精准。
快递要加大投入，快马加鞭
德邦快递目前增长还不错，但是我们规模还比较小，件量还很少，还不到优秀同行的十分之一，所以未来还要继续大力发展。现在，全球数得上的快递企业，也就是UPS、FedEx、DHL。在美国，除了UPS、FedEx，还有一家美国邮政。在中国，一线的快递企业有邮政、顺丰、四通一达，二线企业还有很多。德邦快递目前充其量只能算是二线快递。那这么多家快递企业，未来能存活几家？有几家效益会好？一般来讲，都是排在第一的效益好，后边的大部分都不好。以美国为例，虽然UPS、FedEx效益都还不错，但就市值而言，UPS却接近是FedEx的2倍，差距还是比较明显的。
中国未来不可能剩下很多家快递企业，更不可能很多家的效益都很好。因此，虽然今年我们的快递发展还不错，但还是要快马加鞭，向先进同行看齐，以更高的标准，快速提高自己。未来，德邦快递至少排进前三名，才可能有效益。但是要实现这个目标，我们还有很长的路要走。在快递发展上，我们接下来要不断加大投入，公司也给大家多加了一点任务。希望大家都再努力一把，使我们能够抢占一个比较有利的位置，为未来发展奠定一个比较好的基础。
任何事物都有一定的生命周期。就像种子，种子不种下去，未来就没有收获；种子种下去，也得过几年才能开花结果。我们的每项业务也都有它们各自的生命周期。我们最早还在搞空运的时候，就种下了零担的种子，过了几年之后，零担在业务中的占比才开始越来越大了。我希望快递，未来也能在为德邦物流贡献利润方面担当重要角色。但是其他新业务，如整车、合伙人、仓储、金融服务等，也都是我们的种子，我们都要重视，要给予相对平衡的关注。几年之后，这些业务自然就会开花结果。
以客户为中心，提升到达货服务质量
最近看了一下投诉数据，发现到达货的投诉高于出发货。和出发货相比，到达货不用那么辛苦地跑客户、追应收账款，但投诉却更多，为什么？我认为就是不重视、不认真。因为到达货没做好，而造成客户流失的情况，不在少数。这个问题我们要做出改进。仅仅不让客户投诉，那是没用的，因为客户投诉了，业务就会越做越少，最后就关门了；你要想发展快，那就得给客户创造意想不到的惊喜。这样，到达货就会越做越好，整体业务量就会增加。所以，到达货的问题上，我们要想大办法，尽量做到让客户满意，例如减少客户排队等候时间、少收超派费等。
以超派收费为例，有人说不搞超派的话，司机提成就少了，他们就没积极性了，所以要搞超派范围，要收超派费。错！这种做法是以德邦为中心，以自己利益为中心，不是以客户为中心的。以广州为例，也算是中国最发达、人口最密集的地方之一了，居然还有不少的超派范围，要跟客户收超派费。为什么会有这种现象？好公司会这样做吗？这是以你自己为中心，不是以客户为中心。
工作肯定都有困难，但有问题就要想办法去解决。提成问题也好，考核问题也好，不准确的地方可以拿出来大家一起探讨改进。但是你既不探讨，又不改进，总是去牺牲客户利益，这个公司还怎么生存？照这样下去，德邦离破产关门也就不远了。从现在起，我们一定要以客户为中心，把办法搞准确，把到达货的服务真正做好，促进公司整体业务量的增加。
要跟作假现象作坚决斗争
我们现在还要继续跟作假行为作坚决斗争。以前公司考核没那么紧，也可能是公司抓得不紧，总之是没发现太多的作假现象。现在公司考核比较严格了，淘汰也给了大家很大压力，这时候完不成任务会怎么样，有些人就想了一个办法——作假。作假，如果不被发现的话，不但能解决自己被淘汰的潜在风险，甚至还可能解决自己的提拔问题。作假的成本不高，作假的收获却可能很大，所以作假现象一度很严重。
2015年，公司查处了大量的作假现象，今年抓得更紧了，作假现象有所减少。但是依然要重视，要长抓不懈，要给予更加严厉的打击。我知道，作假行为可能会不断地变换花样，我也知道这背后肯定少不了上级的暗示。就算上级没有暗示要作假，那上级有没有反复强调不能作假？所以，我们在处理作假的问题上，上级领导要负起责任，甚至是要负主要责任。
我们都有压力，都要面对考核、面对淘汰，但应对的办法应该是早布局，早计划：提早对你的人才进行布局，提早对业务进行布局，去对标和寻找更好的办法。诚实、努力，大家才有未来，德邦才有未来。对虚假开单、盗用客户编码等作假行为，如果不狠狠打击，德邦就没有未来。因为如果不狠狠打击，对考核就不公平，不公平就会影响大家的积极性。所以，作假问题，必须正视，必须拿出更有力的举措狠抓，因为这可能是影响德邦未来的一件大事。
牛人都是在克服困难中成长起来的
淘汰和考核结合在一起，其实是比较有效的激励方式。去年实行淘汰以来，总的来说效果还不错，但肯定还有很多问题。任何事情都不是一下子就能做得很完美的，在过程中都需要不断地修正，然后才可能逐步走向完善。现在我的想法就是，要小心保护大家提高起来的积极性。大家能有今天的积极性，看上去好像很容易，其实做到今天，我感觉很不容易，所以更要好好保护。我们现在的淘汰制度还比较粗，希望大家能够多提意见，然后我们一起打磨和修正，把这项制度做得更加精准、更加公平，让大家心服口服，让牛人在这里看到希望，把积极性全面调动起来。
被淘汰的人，肯定有心理压力，肯定会不高兴，这也是人之常情。但我们要想清楚，发现自己的不足，然后找办法优化知识结构，去学习和提升能力，再做出成绩，未来还会再起来的。借用华为的一句话，我们要“快乐地度过困难的一生”。一帆风顺的事都是美好的期望，每个人一生中都会遇到很多困难，但是怎么办呢？那就是不断地克服困难，一个又一个困难的克服。这样，我们的生命过程才会更有干劲，更有创造性，我们的能力在这个过程中也就提高了。所以说，牛人都是在克服一个又一个困难的过程中成长起来的。
2026年要实现收入5500亿
在接下来的七个半月里，我们大家还要拿出更多努力，创造奇迹，实现我们奖金翻倍的目标。我们之前讲过，到2026年要实现收入5500亿，利润300亿，给大家分180亿的奖金。不管是我的承诺也好，我吹的牛也好，十年，说远也远，说不远也不远。按我们这几个月的完成情况来看，我觉得这个目标还是有希望的。但是现在才只刚刚开始，假如今年年底能够实现奖金翻倍甚至是三倍，再加上我们把考核、干部任用做得更准确，未来我们还有很大潜力。
有人可能说，你5500亿到底做什么？十年之后的事，谁也想不清楚。但是我想，在第一个三年里，我们的零担仍有一定增长，快递正在发力，整车、仓储这些业务也会逐渐产生效益。第二个三年，我们的国际化业务也会起来了。六年之后会发生什么，也很难说。华为六年前也不可能想到华为手机今天会这么牛。现在我们先干好这六年，六年以后怎么干，那就再研究、再优化。
千里之行，始于足下。今年前四个月走过来，我们也算是始于足下了。我希望公司未来能为大家提供更好的条件，让大家的生活更好，让大家的家庭更好。总的来讲，就是希望各位同事和德邦都能赢，我们一起迈向成功的未来，一起把我们的未来创造得更好！谢谢！