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在我的微信，微博和QQ群里，有非常多的外贸小伙伴是做纺织品出口的。也难怪，这三十多年以来，纺织都是我们中国出口的重要产业。

凑巧，全球最大的三家轻纺出口企业我都有所了解，这里简单介绍一下这个行业中的龙头，看看他们的商业模式是怎样运作的。

可以做个知识储备了解一下，至于能不能学得来，就要看你们现在所处的产业链中的位置了。

这三家企业，只要你能模仿其中一家的模式，就一定能闯出一条新路。我个人认为，你不要觉得他们是大象，而你只是一只小蚂蚁、差距实在是太大了。不要忘了几十年前，他们跟今天的你们一样都是中小企业，他们用几十年的时间摸索走到了今天，如果你知道了他们是怎么走的，是不是也可以大大缩短这个时间周期呢？

希望已经在做这些动作的小伙伴能跟我分享你们的经历，我也在搜集这样的案例，尤其是中小企业的案例。

好了，回归正题，先来看一看纺织成衣行业最知名的三家企业的商业模式：

1. 利丰模式；

2. 联泰模式；

3. 溢达模式。

利丰：全外包模式

首先来看第一家——香港利丰集团（现在已改名为冯氏集团，但我还是习惯沿用以前的“利丰”这个名称）。

利丰集团起源于广州，1949年以后搬迁到香港，是香港历史最悠久的出口贸易商号之一。冯柏燎先生和李道明先生于1906年在广州创立了利丰贸易公司，它是当时中国第一家华资的对外贸易出口商。初时只从事瓷器及丝绸生意；一年之后，增添了其它的货品，包括竹器、藤器、玉石、象牙及其它手工艺品，以及烟花爆竹类别。

截止到2014年，集团旗下有利亚（零售）有限公司、利和集团、利邦时装有限公司、利标品牌有限公司、利越时装有限公司、利丰贸易有限公司。

利丰集团从事消费品的出口贸易业务，经营的产品以成衣为主，同时也兼营一些非成衣产品：如鞋履、家具、小家电、玩具、潮流饰品、陶瓷、礼品、运动及旅行用品、手工艺品等消费品。

利丰的生产模式，用5个字来概括就是“分散性生产”。

利丰集团将自己的品牌服饰的目标市场定位为中高端，因此把客户的需求以及最终消费者的感受作为组织供应链的核心考虑，集合了不同地区的不同配件，最终生产出优质的服饰。利丰从来不直接做生产，它也没有一间工厂和车间，因为它把全世界的工厂都视为自己的车间。

所谓的“分散性生产”，就是从原料，到纺纱、染整、加工、辅料、成品都是由不同的工厂来完成，即使是一件服装，可能是由来自全球的几十家供应商共同完成，每家供应商完成的只是其中的一部分。

所以，利丰是极力推崇全球化的，越是全球化，没有国家间的贸易壁垒，越有利于利丰的模式。因为在这种模式中，利丰公司直接充当客户供应商的角色，直接和客户签订合同，以买家的身份去供应商处寻找所需要的产品。

利丰把生产外包给他们认为可以完成生产的工厂，利丰自己只负责统筹并密切参与整个生产流程，从事一切从产品设计、采购、生产管理与控制到物流与航运等方面的支持性工作，利丰因而获得了“无烟工厂”的美称。

利丰通过生产外包，而专注于自身的核心优势——产品设计以及供应链的管理，具有强大的竞争力。

联泰：总装模式

第二种模式就是联泰模式。

联泰国际集团有限公司创始于1965年，总部设于中国香港。集团现有员工两万多名，服装制造基地主要位于中国（广东和江苏）、菲律宾、美属塞班岛、柬埔寨、斯里兰卡和墨西哥等地，并在亚洲、北美和西欧设有十多家办事处。目前，联泰已跃居为世界最大的服装制造集团之一。

联泰集团的商业模式是“D2S（Design to Store）”的商业模式，即为客户提供“从设计到店铺”这样全程的一站式服务。

联泰的D2S 商业模式是从服装的设计开始的。服装产品设计开发并非仅仅是设计师在设计室图板上的工作，而是关系到许多加工环节，如染色、洗涤、缩水、附加工艺（刺绣、水洗、印染）等。服装设计生成的主要步骤还包括：款式和概念设计；面料及辅料的开发和选择；样品设计到大规模生产。

联泰的上游是服装的面料和辅料供应商，下游是品牌商和零售商，联泰把自己定位在了供应链中游的位置。它的特征在于把两头的资源充分利用起来，也同样使客户可以获得“一站式的服务”。

联泰针对客户的要求，采取了“按客户需求提供服务”的策略，不过度依赖一个或几个客户，从而减少市场风险；同时，将单一化产品生产改变为运动、休闲、男女装等多品种，以满足客户为了适应市场而采取的多产品线策略。联泰的这种多客户多产品的策略反映到供应链管理上，就形成了“根据不同类型客户分别进行供应链管理”的策略，从设计到门店的模式也就更加灵活。

多条供应链并不是指每家客户都有一条单独的供应链，而是根据客户的需求和运营模式分类，把特点比较接近的企业放到一起管理。联泰通过“根据不同类型客户分别进行供应链管理”的策略增加灵活性，以适应多变的客户需求。

可以看得出来，联泰的做法和利丰集团的完全不同，它更类似于丰田供应链模式，所以它的要求就是所有联泰的供应商必须在它的周围50 公里范围内要么建厂、要么有配送的仓库，这样从原料到辅料抵达联泰的“总装厂”的时间可以做到最短，用理论的说法就是“资产专有性”。

其实富士康、和硕这些电子产品硬件总装厂也是这种模式。这种模式最大的特点就是：一荣俱荣，一损俱损。

溢达：掌控全产业链模式

第三种模式就是溢达模式（注意：不是那个口香糖的“益达”）。

溢达集团于1978年创立，集团总部设在中国香港，在11个国家和地区拥有共55000名员工。2014年集团年营业额超过14亿美元，连续七年在中国全棉梭织衬衫出口额排名中位居第一位，也是目前全球最大的全棉衬衫制造及出口商。

溢达集团的业务拓展至世界各地，在中国、马来西亚、斯里兰卡和越南等地均设有生产基地；销售网络遍及美国、欧洲、日本和中国内地。溢达每年向Brooks Brothers、Hugo Boss、Next、Nike、Polo Ralph Lauren、Tommy Hilfiger 等世界知名时装品牌供应超过1 亿件衬衫。

溢达集团的模式也可以用5个字来概括——“纵向一体化”。因为溢达已经把它的触角伸展到服装行业的最上游的源头——从棉花种植开始，业务涵盖了棉纺、梭织、针织、染纱、后整理及制衣、销售等各个环节，以此构建纵向一体化模式。

溢达集团先后在中国大陆各地进行投资。

在新疆购置大型棉花基地，自己种植棉花，并在产棉区投资兴建棉纺厂，生产集团所需的高档棉纱；投资4500 万美元，在广东独资兴建年产量5000吨的针织布厂；继续在中国沿海城市兴建染整厂和色织厂；在江苏和浙江、广东创办了多家制衣厂，年生产成衣超过6000万件。

溢达集团的竞争战略是以提供最优的品质为宗旨，所以采取产业链向上扩张战略。它的价值观是提供最优的品质，而非降低成本。溢达集团的能力核心并非其整合产业链的能力，而是其对产品价值的坚持，这也是为什么数十年来溢达一直都是全球知名品牌的首选供应商。尤其是多年以来对欧美、日本等国际市场的熟悉度，以及对专业信息包括对国际潮流的捕捉，还有网络的建设，都是溢达核心竞争力的体现。

由于溢达纺织服装集团的业务涵盖了植棉、纺纱、织布、成衣辅料制造、制衣、销售等供应链的大部分环节，从而能够从根本上保证整条供应链中的物质资源以最低的成本尽量稳定的流动。溢达的这种向上游伸展的方式，做到了真正意义上的全产业链一体化。这种模式最大的特色就在于供应链完全由自己掌控，同时也是三种模式当中资产最重的。

以上三种模式，无论是利丰的全外包模式、联泰的总装模式、溢达纺织掌控全产业链模式，都是它们多年积累下来的核心竞争力的表现。虽然上述三家企业运作的模式不同，但都离不开它们自身强大的资源整合能力，让整个产业链中的各个环节在它们的整合下有条不紊的运作，这就是它们的核心竞争力。

所以，如果想学习它们的话，就要先想想看你们企业的核心竞争力在哪里，有没有整合上下游资源的能力。

很巧合的是，这三家企业都是香港的公司。我们大陆的纺织企业也有向它们学习和借鉴的，比如：山东的如意集团、魏桥集团，宁波的雅戈尔、杉杉等等。当然，中小企业要想成功走向国际化，除了要有供应链资源整合的能力以外，如果没有公司治理的变革和有效的管理、现代化的组织结构，也没法完成。（文_雷鸣Alex_《焦点视界》特约作者_新浪微博 ＠雷鸣Alex，微信号：alex-DataMarketing）