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供应链管理作为家电企业运营管理过程当中的基本环节，早已受到国际上大型家电企业的重视。目前国内大部分家电企业对其重视明显不足，仍旧不能够摆正供应链在企业经营管理中的真正位置，甚至认为供应链就是一个花钱的部门，谁去做都可以，不能把供应链管理纳入企业发展的整体战略，以致供应链人员素质和供应链业务发展还不尽如人意。

因此，学习、借鉴先进的供应链管理方法和经验将可以为国内家电企业在供应链相关领域的进步与发展提供一条捷径。

一、海尔：连续与稳定

海尔供应链管理政策相对稳定和连续。由于管理政策稳定，因此供应布局也相对稳定。据对比，海尔实行严格的供应商准入及退出机制，想进入海尔供应链供货并不容易，退出海尔供应链系统同样也不容易。

在海尔模式下，由于设立了较高的引入门槛，海尔的供应商有着较强的综合竞争能力。一旦能进入海尔的供应体系，作为主机厂的海尔与其供应商之间就形成了更为紧密的同盟关系。新物料产生时会尽可能在现有合格供应商中消化，即使现有供应商不能在短时间内完全满足技术或其他条件的要求，海尔也允许其有一定的研发跟进及投资扩能周期。只有当现有供应商的能力及潜能得到了充分挖掘后还不能满足要求，海尔才会考虑引入新的供应商。

海尔供应链的稳定不仅体现在每类物料的供应商相对稳定，还体现在供应商之间的供货比例也相对稳定。因为布局稳定，海尔的核价人员兼任了配套的角色。例如，2012年，海尔洗衣机采购中心的人数共计16人，相比之下，国内某家电企业的洗衣机供应链管理部配套和核价人员加起来共计51人（尚不包括模具管理人员）。

经过多年的改善，海尔的生产计划的稳定性已大幅提高。在生产计划及供货比例稳定的条件下，供应商很容易根据海尔的生产计划进行相应的产能规划和投资。在稳定的供应布局条件下，维护工作量相对较小。因此，海尔供应链管理的人员相对较少，效率更高。

另外，海尔的产品管理基础扎实，技术支持作用明显。强大的模具保证能力让研发工程师相对省心。有了零件图纸和技术装备本部(企业内部)提供的模具，物流推进本部只需要通过招标确定，即能达成设计质量同时加工费最低的制件供应商就可以了。这样物料价格控制及供应布局稳定的目标都可以同步达成了。高水平的设计质量及模具保证能力，不仅给物料样品确认带来了极大的便利，同时也减轻了批产时进货检验的压力。进货检验只需严格按图纸及标准进行检验即可，检验结果轻松明了。

海尔的技术系统为供应链管理提供的强有力的支持，极大地解放了供应链管理人员的生产力，让供应链管理人员可以专心于解决真正的问题而不必陷于纠缠不清的标准扯皮之中。

二、三星：高标与专业
 

三星公司供应链管理的突出优势在于高标准的供应商准入门槛、专业化的供应商管理输出和严谨的技术确认。具体表现如下：

（一）供应商系统稳定

据对比调查，苏州三星供应商数量稳定在220家左右。想取得三星的供应资质非常困难，通常情况下，只能等待现有合格供应商“犯错误”，通过对供应商“牌照”发放控制(引入一家，同时必须淘汰另外一家)，实现供应商体统的稳定，供应商引入的门槛非常高。这样，既能保证现有合作供应商的核心利益，又能保持对现有合格供应商压力传递(被淘汰后再次引入的成本相当高)。

（二）共同改善

抽调研发、工艺和品质等技术骨干，在公司层面成立单独的供应商改善团队，专门对供应商进行管理输出，亲临供应商现场，共同对供应商存在的问题进行联合改善，并探讨过程控制和流程优化的可行性，改善成果由双方协议分享。

（三）流程严谨

供应商相关管理流程严谨，对供应商生产环境、设备、原材料按物料生产要求的标准先进行预确认；样品严格按图纸确认，样品确认单与受控图纸同步发放，从供应商样品确认阶段即加严控制。供应商严格按图纸制作品质管控要素、现场作业指导书等文件，随图纸变更及时更新现场技术文件。待供应商的技术资料已同步更新后、变更前物料已封存处理后，才可发布变更后的样品确认单。

三、西门子：固化与成熟
 

西门子是一家世界级的百年老店，其在供应链管理方面突出特点是固化、成熟的合作价值观及运作方法。西门子确定了供应商关系的15条基本原则如下：

1）寻求业内最佳的供应商，要求在技术和规模上遥遥领先于同行。

2）其所选定的供应商必须把西门子列为最重要的顾客之一，这样才能保证服务水平和原料的可得性。

3）供应商必须有足够的资金能力保持快速增长。

4）每个产品至少由2~3个供应商供货，避免供货风险，保持良性竞争。

5）每个原材料的供应商数目，不宜超过3个，避免过度竞争关系恶化。

6）供应商的经营成本每年必须有一定幅度的降低并为此制度化。

7）供应商的订货份额取决于总成本分析=价格+质量+物流等服务，成本越高，订单份额就越少。

8）新供应商可以在平等条件下加入西门子的E-Biding系统，以得到成为合格供应商的机会。

9）当需要寻找新的供应商时，西门子会进行市场研究以找到合适的备选供应商。

10）对潜在供应商要考察的是其财务能力/技术背景/质量体系/生产流程/生产能力等综合因素。

11）合格的供应商将参与研发或加入高级采购工程部门的设计。

12）先通过试生产流程的审核，来证明供应商能否按西门子的流程要求，来生产符合西门子质量要求的产品。

13）然后再通过较大规模的试生产，确保供应商达到6个西格玛质量标准以及质量和生产流程的稳定性。

14）如果大规模生产非常顺利，就进一步设立衡量系统 (包括质量水平和服务表现)；如果不能达到关键服务指标，西门子就会对供应商进行“再教育”。

15）当西门子的采购策略有变化时，供应商的总成本或服务水平低于西门子要求的时候供应商的供应资格就可能被取消。

四、LG：重视品质的控制
 

 LG公司供应链管理的突出特点是高度重视品质的控制并向供应商高层直接传递压力。具体表现如下：

1）每月组织品质问题前十名的供方总经理来LG汇报质量整改工作。

2）例会时间：早上6：30；供方总经理汇报形式：有明确的整改方案及整改计划、站立汇报。

3）LG品质高层领导参加，对供方整改方案的有效性进行现场评价。

4）对供应商的金钱处罚转变为对供应商精神和面子的处罚，让供应商印象深刻。这种做法有些极端和苛刻，但是作为改善品质行之有效的一种手段，是可以借鉴的，只有高层重视和参与，品质改善才会有效果。