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作为物流行业的代表性企业，顺丰的一举一动都有很多背后的意义。正如其一个竞争对手所说：“顺丰的每一次发展，确实都走在了行业的最前沿，这意味着我们不得不紧跟在王卫的身后。某种程度而言，先发优势确实占尽先机，但同时也意味着危险。王卫若犯错，那么行业内这么多同类企业就会一拥而上，占领市场。”王卫和他的顺丰面临的不仅是商业环境的变革，还有同行的变革。
作为业内的标杆之一，顺丰算是对移动互联网反应较早的企业。其变革从2014年就已经开始，一夜之间遍布大街小巷的顺丰嘿客就是这个系列变革的直接表现，只不过，拉开顺丰变革序幕的嘿客从一开始就充满了争议。但庞大的顺丰直到今天也没有停下脚步，王卫曾说过：“走到尽头，你再去‘穷则变’，我不认同。”
一、王卫的逻辑
顺丰的创始人王卫一直被称作“神秘”，极少在公众面前发声的他实际上却正在主导着自己的帝国向一个新时代迈进。
令人感兴趣的是他的思考逻辑。
（一）防患于未然的“富则变”逻辑
王卫不认同“穷则变”的传统思路，作为一个深信因果的佛教信仰者，王卫对于“偶然”更是不以为然。“坦白说，我不太相信偶然，为什么会有偶然，因为无知才会相信偶然，当所有因果集中到一起后，再去比对，你会知道这是必然。”
在他眼里顺丰的成功与偶然无关，这个需要迅速作出反应的时代也与“偶然”无关。正是因为不相信偶然的因果信仰，让他在商业上对原因和结果的思考延伸，并且保持着理性。“穷则变”还是“富则变”的选择显而易见。
王卫的逻辑是应该在还有资本和资源的时候去试错。“任何事情都在于，还没有遇到问题之前，在还有本钱还可以任性的时候去尝试。在这个过程里面，十样东西里有一样成功了，可能就是规避未来风险的重要业务。”
（二）顺丰未来：物流综合服务商与物流“百货公司”
在还有资本和资源的是时候去试错，顺丰确实是这样做的。
但王卫和他的顺丰并不是盲目试错，其理性在于顺丰未来希望做成的样子。王卫曾说：顺丰的过去10年是物流，未来10年顺丰的核心是商业。顺丰正在谋求打通线上线下业务，通过物流、金融跟商流的“三流合一”（一说是物流、信息流、资金流），为客户提供一个完整的服务体系。
未来的顺丰，速递及仓储、航空仅是帝国的一部分，触角延伸到更大的商业领域才是顺丰的归宿，包括B2B、B2C、C2B、O2O的全零售布局，同时随之配套的还有金融、移动互联、大数据战略。王卫对此则用一句话描述了顺丰的蓝图：“打造物流领域的‘百货公司’。”
按照王卫的逻辑，顺丰首先要从一个相对传统的物流快递公司转型为物流综合服务商。物流综合服务商涉及快递业务、供应链业务、货运业务等上下游、全产业链更为有针对性的服务。
二、核心业务再升级：“仓配一体化”的布局与落地
（一）硬件加码
众所周知，仓配一体化是物流未来的发展方向。顺丰要做物流综合服务商，仓配一体化必然也是其变革的目标。2009年就成立航空公司的顺丰目前已经自有飞机26架，机队超过40架；陆路方面，截止2015年7月，顺丰运输车辆达1.6万台；目前已有超过12,000多个营业网点，覆盖31个省、自治区和直辖市，300多个大中城市及1900多个县级市或县区；而顺丰2015年大力布局的云仓，已基本建成覆盖全国的电商云仓体系，重点引进手机（3C）、运动鞋服行业、食品冷链和家电客户，从专业定位上看，分为综合仓、专业仓、品类仓。
这些枯燥的数据正是顺丰向仓配一体化目标迈进的基础和步骤。强大的陆空配送、运输能力和覆盖全国的仓储体系是顺丰实现仓配一体化目标的硬件。但这并不是必要且充分的条件，顺丰还在做更多有利于实现这个目标的动作。看一下近期与顺风有关的新闻标题：
顺丰速运投资10亿元打造广东顺德电商产业园
顺丰速运投资1亿，开建宁波最大快递中转场，打造首条自动化分拣带
顺丰、普洛斯、港投三大物流园郑州航空港区开建
顺丰在简阳建航空枢纽转运中心
顺丰南通枢纽中心拟将上升为华东地区航空枢纽中心
顺丰要在武汉自建专属货运机场
顺丰打造西部航空物流枢纽，拟落地陕西
这同样能够看出顺丰在运输、仓储、配送、装卸搬运等物流重要环节方面的变革动作。如此庞大的计划和执行表明，顺丰确实在2015年这个物流变革之年加快了前进步伐。值得注意的是，顺丰的大基建投入只是其中一部分。物流中的“最后一公里”服务，顺丰同样进行了加强。比如，一向以服务体验上佳著称的顺丰速运推出的特色产品“顺丰次晨”和“顺丰即日”。前者指在指定服务范围和寄递时间内收寄，承诺次日早晨10:30前送达，目前提供57个城市436条流向；后者则几乎是顺丰目前的标配服务，当日寄件当日送达的门到门快递服务，包括同城即日到、省内即日到和跨省即日到。
（二）智能快递柜
而顺丰联合申通、中通、韵达、普洛斯投资创建深圳市丰巢科技有限公司，研发“丰巢”快递柜，丰巢科技还投资了已经在智能快递柜领域耕耘良久的速递易。尽管还没有更多数据分析丰巢快递柜目前的布局情况，但顺丰在这方面的尝试已经有了基本的成果。
（三）无人机物流
快递柜是顺丰的其中一个尝试，在无人机配送方面，顺丰同样有动作。顺丰专门领投了一家无人机研发公司深圳智航，希望打造长航程智能化的无人机物流体系方面突破。需要注意的是，顺丰在无人机方面的设想，不仅是配送10公斤以下的小件配送，而是长航程、“大”吨位的无人机物流体系。
总之，不论是航空机队继续壮大、仓储网络继续补充、云仓布局还是智能快递柜、无人机物流等方面的探索，这一切都是顺丰变革的其中部分。顺丰变革基于自己在传统物流时代积累的行业资源、服务的优势，结合移动互联网时代消费升级的大背景，以较大的魄力，快速进行转型。这其中当然问题多多，但其广泛的尝试还是为物流行业变革带来很多新鲜感。这条路还有很长，其结果现在也难以断定，其历程恐怕要有很多争议和变数。其中，顺丰商业的探索就被众多人质疑。
三、顺丰商业：“三流合一”正在推进
2015年5月，顺丰重新划分了自己的业务板块分为5大事业群：速运事业群、商业事业群（嘿客、优选）、供应链事业群（普运、冷运）、仓配物流事业群（电商、海淘）、金融服务事业群（顺手付）。也是在这个时间前后，上线正好一年被定位为“物流+电商”的顺丰嘿客正式与已经上线多年（2012年5月）并切入生鲜的顺丰自有电商平台优选“正式整合”。也就是说顺丰商业实际上是以顺丰优选和顺丰嘿客为基础主打电商零售的顺丰的战略级全新业务。
顺丰商业的市场定位，是整合顺丰集团全部商业、物流、渠道、金融资源。为客户提供定制化的商业解决方案。旗下平台分为两大板块，分别是线上电商平台顺丰优选和线下社区服务店，包括顺丰家和嘿客。
王卫希望渗透到“全零售布局”的愿望终于有了重大进展，但顺丰的商业愿景其实并不等同于商业事业群，除了线上电商平台和线下社区服务之外，物流、渠道和金融也是顺丰商业的整合目标，早于顺丰商业（2015年6月正式亮相）已经上线的顺丰海淘（2014年12月上线，2015年10月更名丰趣海淘）其实也可以归入顺丰的商业版图。
（一）优选、嘿客、顺丰家
据现有的数据，原有的3000家左右的顺丰嘿客线下店确实关闭了一部分，但关闭数量比外界预想中要少，顺丰嘿客现有店面数大概在2600家左右。至于顺丰家，并不是新增设的店面，而是原有嘿客升级。但就观察来看，“升级”还没有完成，不少嘿客目前仍以原有店面形式存在，所谓已经正式更名的“顺丰嘿客”实际上与“顺丰家”并存。
顺丰优选的定位很清楚，“以全球优质安全美食为主的网购商城”，目前来说，也基本上以食品为主要品类，其中生鲜是一大部分。顺丰嘿客，却与此距离较大。顺丰嘿客最初被定义为“网购服务社区店”，可以提供快递收发、虚拟购物、冷链物流、团购预售等多项功能，希望打造“物流+电商”新模式。而嘿客还承担着顺丰一项重要的期待，即作为快递配送环节中“最后一公里”的网络节点和社区站点。众所周知的是，嘿客在一年时间内的发展完全背离了顺丰的设想，尽管顺丰官方不愿意承认嘿客并不成功，却不得不重新思考嘿客的未来发展。
顺丰从来不想放弃进入社区的最后一站。更遑论已经砸在嘿客上高达10亿的投入。而顺丰之所以不放弃嘿客的另外一个原因，很有可能是其基础的速运业务也无法抛弃“最后一公里”的社区市场。嘿客的布局已经初步形成网络化，尽管嘿客难言成功，但至少线下已经有了着力点，如果顺丰的智能快递柜也能发展理想，那么解决快递“最后一公里”难题的三个环节：众包物流、社区便利店、智能快递柜，顺丰已经有了两张牌，这无疑有利于及速运业务继续发展。
问题是，顺丰嘿客该如何发展？2015年3月就被舆论传的沸沸扬扬的优选与嘿客合并最后演变成现实，这是顺丰解决嘿客下一步发展的思路。优选在生鲜领域已经耕耘良久，而顺丰的冷链物流则是业内领先的硬件和技术，基于其强大的物流网点和运输能力，将线上的优选在线下安身是一个逻辑上非常合理的延伸。
近期，我们也能从零星的消息中看到部分顺丰嘿客店已经涉足生鲜。已经升级换了招牌的“顺丰家”正是剑指食品与生鲜电商，这是优选的线上业务范围，也可能是未来被升级的“嘿客”以“顺丰家”身份继续深入社区的始点。之所以说这是个始点，是因为顺丰原本设想的“快递收发”恐怕也还会依托“顺丰家”，而顺丰已经涉足的跨境电商领域说不定同样要依托“顺丰家”完成最后一公里与用户的连接。
（二）顺丰国际与丰趣海淘
2014年12月顺丰上线顺丰海淘，进军跨境电商领域，即后来的丰趣海淘。丰趣海淘自己的宣传是“国际供应链布局全面领先的跨境电商，极速保税和跨境直邮双线服务并行”。这是基于其物流优势的自信，其实顺丰在2014年7月成立的顺丰国际电商事业部正是丰趣海淘可以借助的资源。而顺丰的国际化战略中包含了“投入重资产，以物流业务为主构建顺丰的国际仓网”的计划。据悉，顺丰将通过建立20个全球仓网，来覆盖4个主要目标市场：北美海外仓——将布局在美东、美西和加拿大；欧洲海外仓——除了英国4个仓外，还会布局在德国、法国、意大利和西班牙，此外还将在俄罗斯和澳大利亚建仓，面向B2C电商就提供了从国际小包、到国际特惠、到国际标快、到海外仓的不同形式的服务。顺丰国际业务也将由物流转变成服务，建设自有生态链。
丰趣海淘和顺丰国际很好的解释了顺丰的国际化战略两步走，“引进来、走出去”，丰趣海淘作为引进来的载体，集中在与生活密切相关的商品品类，而顺丰国际则是“走出去”的载体，凭借其物流优势，帮助商品出口物流服务同时，提供增值服务，包括海外仓储、市场准入、海外开店、市场开拓等。
这个国际化的变革，是当下物流企业变革中的“高端环节”，而且更为综合，因为这不仅涉及到单一某个企业，还涉及到其背后更大跨境电商整个行业，以及参与跨境电商游戏的各类玩家。顺丰与这些相关因素的关系是，既有共同利益的亲密合作，也可能涉及到业务重叠的直接竞争，而且在竞争中，顺丰除了成熟的物流经验外，似乎也缺乏更为有效的优势，但至少，在跨境电商的思考上，顺丰目前的动作符合自己的逻辑。
（三）顺丰金融
在王卫的设计中，顺丰希望成为一个物流、金融跟商流“三流合一”的物流综合服务商。
其中，金融是一个举足轻重的部分。顺丰早早就开始了金融布局，顺丰银行、顺丰支付在2014年就已低调注册，顺银金融也在2014年取得银行卡收单牌照，金融还成为顺丰旗下的核心业务之一。
与我们的观感不同，顺丰金融的地位远比想象中重要。
顺丰金融到底是什么？顺丰为什么做金融？顺丰的说法是：在运营过程中，一些中小企业面临着严重的资金困难问题，顺丰希望为这些客户提供更多、更深层次的业务支持，供应链金融服务正是顺丰为处于产业链条上的中小企业，提供融资支持的一项重要服务内容。顺丰为什么要做金融？为了满足客户在融资、理财和物流方面的需要。
总的来说，顺丰金融涵盖了支付、理财、信贷、融资、保险等金融核心服务。其核心可以分为两部分，围绕客户为核心包含支付、理财、储蓄、垫付贷款等业务在内的类金融服务，另一部分是围绕银行、保险等金融机构包括仓储融资、保理在内的物流增值服务。
顺丰金融自称不同于其他互联网金融平台，也不旨在上市赚更多钱，而是为了与企业共同成长。不论这个说法是不是事实，至少可以看到其在物流服务基础上衍生的更多业务。这已经完全不同于传统意义上的物流企业。
顺丰金融还有一个重要期待即是供应链生态闭环，显然，金融的加入对其该目标实现有着重要意义。王卫希望打造的“三流合一”，在金融这块版图上寄望甚多。对于顺丰的金融布局逻辑，让我们借用顺丰金融主持人舒明的话做个小结：在物流产业里，不管是B端还是C端用户，都有相应需求，有些需求完全来自于物流的所谓增值服务，尤其是B端的需求，就是怎样让他的资金运作更加有效，顺丰金融的使命就是能够协助完成三流合一。
（四）逆向物流的野心，起点“顺维修”
顺丰是一个颇有性格的企业，这种性格最直观的表现有两点，顺丰从来不想放弃社区和最后一公里；其次，顺丰一直有一个被很多人诟病的“C端服务梦”。在这两点上顺丰又遇到了一些问题，却一直锲而不舍。一个明明可依靠物流吃饭的企业，却偏偏靠赢得C端用户的心出风头。
在顺丰变革的大布局中，错综复杂是显而易见的，其无论在快递、物流还是商业层面都进行了魄力十足的变动，其中还有一个近期引起很多人关注的方向，即所谓的“逆向物流”：顺丰联合小米切入手机维修领域，推出“仓储+配送+售后”的一站式电子产品售后服务平台——顺维修。顺丰仓配事业群副总裁涂鸣中为这项新业务背书，他提到：顺丰在顺维修中并不只是“配送员”的角色，而是将在全国7大RDC（区域分发中心）设置维修工厂，聘请有专业资质的维修人员进行流水线维修作业，维修内容和价格透明化，逆向物流的真正能力在于跟踪整个产品周期。顺丰要做的，是利用自己仓配的优势，从供应链的各个角度为商品厂商提供服务，包括销售、配送、返修、用户调研。顺维修从手机售后维修的切入只是一个开始，当手机售后的流程走通后，也可能继续向智能可穿戴设备维修、奢侈品维修保养等服务逐步扩展。
顺维修完全自建，从维修人员培养到手机配件都由顺丰负责。目前这一业务还没有大范围开展，只在深圳做试水。
顺维修符合顺丰所谓“物流综合服务商”的逻辑，其面对的是正向物流服务中顺丰有很大优势的品牌制造商，并希望涉足销售、配送、返修、用户调研等庞大的企业服务。
这也是一个值得关注的野心，但这一业务同样有可以质疑的点，比如，手机维修本身并非高频需求，现存维修代理点的分散是为了减少资源闲置，顺丰为此建立维修工厂试图改变市场的战略有待考量。另外，顺维修的几个可能的利润点：1、维修备件入仓的仓储服务收入；2、维修商品往返的配送收入；3、维修工单收入；4、保修期外的维修备件、维修费收入是否可行还是未知数。
四、顺丰的问题：试错成本与传统的束缚
梳理完顺丰这个物流帝国的变革主线，我认为，其如此大魄力的变革有许多值得肯定的地方，至少，现在可以肯定顺丰已经在变革的路上坚定不移，其变革的方向也越来越脱离传统的物流企业模式。不过这个庞大帝国的变革征程有几个关键的问题值得研究。
（一）“富则变”的试错成本是否可控？
顺丰敢于大胆变革，与创始人王卫的个人影响深有关系。在相对传统的物流行业和当下一日千里的移动互联网商业发展形势之间，迅速作出反应，急切进行调整，无疑有其利处。但从顺丰近两年走下来的路看，这种敢于试错的理念落实到实际还是存在着很大的风险。比如投入高达10亿的嘿客就是“试错”的具体实例。而顺丰商业事业群在变革之路上也不是一帆风顺，据媒体报道，2015年9月，原顺丰商业事业群负责人李东起被调回顺丰总部，而变成了王卫亲自担任商业事业群CEO，传闻称，李东起对于顺丰商业的商业模式持悲观态度；近期又有消息称顺丰5大事业群中商业事业群名存实亡。这充分说明其变革过程中还有不少问题没有解决。
近期的“顺维修”平台实际上也是一个未知的业务，能否取得进展目前还没有值得人期待的理由。问题是，以上这些“试错”有一个共同特点，即再没有缜密的筹划和准备时就去试错，会不会造成不可挽回的结果。而这个“富则变”的逻辑固然可以防患于未然，但如果不能对症下药岂不是白白浪费“富”时的资源和能力？
（二）裁员风波背后的人力难题和重资产模式之困
顺丰员工人数超过30万，这对于任何一个企业来说都是一个极大的负担。而庞大的运输和仓储网络硬件同样是物流更是顺丰不得不面对的变革课题。
此前，顺丰推出“伙伴计划”，启动一系列的内部合伙人制度，已经被外界解读为人力成本的一种缓解策略。
而一向以直营模式立足的顺丰，也在“伙伴计划”的推行中有一些“变相加盟”的意味，将此与近期爆出的顺丰裁员风波结合来看，庞大的人力队伍或许确实也是顺丰面临的难题，虽然，顺丰内部将“伙伴计划”理解成激进扩张，将所谓的裁员解释为末位淘汰。
至于“重资产”模式，恐怕不仅是顺丰面对的问题，但现有形势下，一些必要的硬件恐怕还不会暂停。
物流研究专家黄刚的观点是：传统物流大型物流企业从重模式向轻模式转型是必然，员工编制也在向众包、合伙人制度转变，未来的物流企业都将走向“创客化”“开放的平台化”。
显然，顺丰目前的变革与这个方向并不完全一致。